Корзина
- Корзина пуста.
Итого:
0,00 руб.
Модель альянса в последние 10–15 лет часто используется при реализации крупных строительных проектов таких как атомная электростанция Hinkley Point (Великобритания), модернизация автомагистрали Ipswich Motorway (Австралия), модернизация северного коридора Оклендских автомагистралей (Новая Зеландия).…
Применение бизнес-модели альянса предполагает совершенно иной подход к сотрудничеству между заказчиком и участниками инвестиционно-строительного проекта по сравнению с традиционными формами договоров.
В России до недавнего времени не было практики применения модели альянса при реализации строительных проектов.
В марте 2021 года Госкорпорация «Росатом» первой из отечественных компаний сообщила об успешном применении бизнес-модели проекта сооружения Многоцелевого исследовательского реактора на быстрых нейронах МБИР, разработанной совместно с Минстроем России на основе Рамочного соглашения об альянсе FAC-1 (Framework Alliance Contract).
«Росатом строит по-настоящему уникальный атомный исследовательский объект. При его сооружении применяются самые передовые принципы управления проектами: эффект новых альянсов сегодня очевиден» - отмечает Директор по капитальным вложениям, государственному строительному надзору и государственной экспертизе Госкорпорации «Росатом» Геннадий Сахаров, комментируя реализацию проекта по модели альянса[1].
[1] https://www.ocks-rosatoma.ru/actual/news/2021/biznes-model-fac-1-legla-v-osnovu-mekhanizma-vzaimodeystviya-uchastnikov-proekta-sooruzheniya-issled/
Контракт по модели альянса представляет собой горизонтальное соглашение, в котором стороны, участвующие в реализации сложного строительного проекта (заказчик, проектировщик, подрядчик, инженерная организация и др.), соглашаются действовать добросовестно и сотрудничать для достижения общей цели, следуя принципам прозрачности.
При этом все стороны несут ответственность за реализацию проекта, разделяют его финансовые риски и выгоды.
Принцип «лучшее для проекта» устанавливает, что все действия, предпринимаемые участниками альянса, такие как организация работ, обеспечение ресурсами, закупки, направлены на достижение общих целей проекта.
В зарубежных источниках альянс часто описывается как культура «принятия рисков», в соответствии с которой стороны стремятся лучше ими управлять, принимая их и работая вместе вместо того, чтобы пытаться полностью переложить ответственность за возможные неудачи на партнера. Это позволяет добиться лучшей синергии между участниками, чем при использовании традиционных контрактных моделей.
Большинство строительных проектов заканчиваются спорами между участниками, предметом которых являются в основном срыв сроков строительства, необходимость оплаты непредвиденных (дополнительных) работ или низкое качество.
Контракт альянса направлен на то, чтобы отойти от традиционного «состязательного» подхода, при котором стороны являются в первую очередь конкурентами.
Традиционные договорные модели создают коммерческие стимулы для участников действовать таким образом, чтобы это противоречило интересам заказчика проекта. Такое несоответствие коммерческих интересов препятствует сотрудничеству между партнерами, которое необходимо для повышения производительности строительства.
Традиционные контрактные модели распределяют конкретные проектные обязанности и риски для каждого участника.
Проектировщик берет на себя ответственность за завершение проектирования и несет риск того, что проект не будет соответствовать отраслевым стандартам.
Генеральный подрядчик отвечает перед заказчиком за все строительные работы, в том числе выполняемые субподрядчиками, но не несет ответственности за дефекты в работах, вызванные недостатком проекта.
Субподрядчики несут ответственность перед генеральным подрядчиком за качество выполняемых ими строительных работ, но не за строительные работы, выполняемые другими субподрядчиками. И так далее.
В такой конфигурации каждый участник проекта имеет сильные финансовые стимулы для эффективного выполнения возложенных на него обязанностей. При этом он не мотивирован следить за выполнением задач партнерами. Проект, по сути, становится набором подпроектов, где каждый участник (за исключением заказчика) вознаграждается только за результаты подпроекта.
Запоздалая или некачественная работа другого подрядчика, как правило, освобождает участника проекта от необходимости строго выполнять свои собственные обязательства. Когда что-то начинает идти не по плану, финансовым интересам подрядчиков обычно лучше всего служит демонстрация того, что в проблеме виноват другой контрагент. Это мешает совместной работе по преодолению трудностей.
Когда участник проекта привлекается в рамках традиционной контрактной модели с фиксированной ценой, он финансово мотивирован минимизировать затраты на выполнение своих обязательств, чтобы максимизировать свою прибыль. Соответственно, когда заказчик проекта отдельно нанимает проектировщика и генерального подрядчика по договорам с фиксированной ценой, каждый из них финансово мотивирован делать не больше, чем требуется по договору. Это приводит к росту затрат, которые несут другие участники проекта, и снижению качества конечного результата.
Например, при реализации проекта по фиксированной цене у проектировщика практически нет стимула предпринимать дополнительные действия, которые позволят снизить стоимость строительства объекта или минимизировать затраты на эксплуатацию и техническое обслуживание. Если только этого не требует техническое задание на проектирование.
Аналогичным образом если, например, подрядчик сталкивается с неожиданными условиями грунта, у проектировщика нет стимула изменять конструкцию для преодоления данной проблемы. В таких условиях заказчику приходится оплачивать дополнительные работы по корректировке проекта. И наоборот, если недостаток в проекте обнаруживается во время строительных работ, у подрядчика нет стимула разрабатывать решение, которое помогло бы его устранить, если это приведет к увеличению его итоговых затрат без соответствующего увеличения фиксированной цены строительства.
Если заказчик хочет, чтобы участник проекта сделал больше, чем от него требуется, чтобы преодолеть проблему и достичь лучшего результата, ему, как правило, приходится компенсировать подрядчику дополнительные расходы.
Участники проекта нередко заявляют, что они будут сотрудничать друг с другом в начале его реализации. Действительно, таким обязательствам можно придать договорную силу.
Но когда проект сталкивается с проблемами, преимущества для участника, обвиняющего других и ставящего свои собственные интересы выше интересов проекта или других участников, могут вскоре перевесить потенциальные недостатки нарушения обязательства сотрудничать. Именно в этот момент коммерческие стимулы, встроенные в традиционные договоры, делают бесполезными обязательства контрагентов по совместному решению проблем.
Инициирование судебного спора для возмещения убытков, возникающих в результате нарушения обязательства сотрудничать, не является эффективным способом правовой защиты.
Традиционные контактные модели предполагают последовательный подход к проектированию и строительству объектов.
Проектирование объекта, как правило, завершается до того, как заказчик объявит закупку по выбору строительных подрядчиков и поставщиков.
В данном случае взаимодействие с одним или несколькими строительными подрядчиками в процессе проектирования с целью оптимизации сроков и стоимости строительства объекта может негативно повлиять на способность заказчика привлекать к участию в закупочных процедурах строительных подрядчиков, которые не участвовали в процессе проектирования. Это, в свою очередь, может помешать заказчику использовать высококонкурентную торговую среду для получения фиксированных цен на строительство, которые обеспечат наилучшее соотношение цены и качества.
В соответствии с традиционными договорами строительного подряда подрядчик, как правило, получает вознаграждение по фиксированной цене с учетом увеличения (или уменьшения) за события, описанные в договоре. Как описывалось выше, такой подход ставит интересы заказчика и подрядчика в фундаментальное противоречие друг с другом. Недовольство и споры почти неизбежны.
Модель может предусматривать вознаграждение, основанное на результатах деятельности, по существу, состоящее из трех компонентов:
Условие о том, чтобы заказчик оплачивал все расходы, понесенные другими участниками, – независимо от того, входит ли проект в лимит плановой итоговой стоимости, – предполагает, что заказчик несет риск непредвиденных расходов. Тем не менее риск фактически распределяется между заказчиком и другими участниками, поскольку любой перерасход денежных средств приведет к тому, что фактические затраты превысят плановую итоговую стоимость, что повлечет уменьшение прибыли, получаемой участниками проекта.
Такое разделение рисков, при котором все участники получают выгоду или несут издержки вместе, стимулирует всех их предотвращать и решать проблемы, а не стремиться распределять и перекладывать ответственность.
Потенциал для экономии затрат обусловлен следующими особенностями альянса:
Соглашение об альянсе составляется таким образом, что все работают в одной команде.
Ключевым компонентом этого подхода является принцип «без вины», часто подкрепляемый условием «без споров».
Коммерческие факторы и добросовестность участников в сочетании с требованием принятия решений на основе консенсуса гарантируют, что все споры будут решаться внутри альянса. Это устраняет дорогостоящие и длительные судебные разбирательства, за исключением преднамеренного неисполнения обязательств и неплатежеспособности. Все вопросы и конфликты сохраняются в рамках альянса и решаются единогласно без обращения в судебные инстанции.
Уникальной особенностью альянса является создание совместных органов принятия решений, обычно называемых советом альянса или командой руководителей проектов. В них входят представители заказчика и каждого участника проекта. Все решения принимаются этими органами.
Совет альянса аналогичен совету директоров и выполняет функции управления и принятия решений на высоком уровне. Важные решения, касающиеся проекта, такие как необходимость внесения изменений в режим вознаграждения после существенного изменения объема работ, передаются на рассмотрение совета альянса. Он также обязан рассматривать и разрешать любые разногласия, которые не могут быть решены в рамках объединенной проектной группы.
Также необходимо учитывать, что неспособность совета альянса разрешить возникший спор может внести неопределенность в действующую правовую основу отношений между участниками проекта.
[1] В российском праве отказ от судебной защиты является недействительным (ч. 3 ст. 4 АПК РФ).
Эта модель считается подходящей для крупных проектов в условиях, когда присутствуют несколько из следующих характеристик:
Ниже хотелось бы более подробно раскрыть некоторые из указанных условий.
Ограниченные сроки для реализации инвестиционно-строительного проекта являются одной из основных причин выбора модели альянса. Объединение позволяет одновременно выполнять несколько процессов, например, инженерные изыскания, проектирование, приобретение земельного участка, согласование, поиск материалов и т. д., что, в свою очередь, сокращает время на реализацию проекта в дополнение к возможности раннего старта.
Проекты с высоким уровнем риска плохо подходят для традиционных контрактных моделей, поскольку всегда возникает вопрос о том, кто берет на себя риск. Заказчик пытается переложить риск на подрядчиков, каждый из которых также не хочет брать его на себя. Альянс в таких случаях представляется предпочтительным, поскольку риск реализации проекта распределяется между всеми участниками.
Потребность в инновациях. Природа альянса способствует инновациям, что делает его хорошим выбором для проектов, успешное завершение которых требует новых технологических подходов.
Зрелость и компетентность отрасли. Альянс является продвинутой формой заключения договоров о сотрудничестве и, следовательно, требует компетентных организаций, обладающих определенными знаниями, навыками и качествами. Если у отрасли отсутствует опыт в области сотруднических моделей договоров, то это создает трудности для заказчиков в поиске подходящих партнеров по альянсу.
Учитывая, что за рубежом модель альянса достаточно хорошо себя зарекомендовала, не может не радовать успешная реализация первого крупного проекта по модели альянса в России.
Вместе с тем хотелось бы обратить внимание на ряд моментов:
Это включает в себя все, начиная от отношений между заказчиком и подрядчиком и заканчивая методами работы.
Очень часто происходит так, что работники организаций, которые привыкли управлять проектом по традиционной (состязательной) модели и иметь определенные властные полномочия, могут почувствовать, что они теряют определенный уровень контроля.